Почему не все бизнес-стратегии успешны

 Лаура Омарханова, эксперт стратегического и операционного консультирования KPMG в Центральной Азии поделилась мнением об основных причинах возможных неудач в разработке и внедрении стратегий в Казахстане и странах СНГ, а также поделилась инструкцией по ее разработке и реализации.

 Ежегодно в странах СНГ разрабатываются сотни стратегий развития компаний. Необходимость в стратегии объясняется желанием компаний обрести фокус и устойчивое развитие в условиях роста как конкуренции, так и неопределенности, вызванной пандемией. На стратегию возлагаются большие надежды, однако, не всем компаниям удается добиться желаемых результатов в полной мере.

 Так, почему одним компаниям удается реализовать стратегии успешно, а другие сталкиваются с частичным или полным недостижением целей стратегии?

 Причины неудач могут быть разными, ниже приведены ТОП-6 причин, которые свойственны практике в Казахстане и СНГ:

   1. Шорт-термизм, что означает ориентир на краткосрочные результаты. На практике шорт-термизм выливается в стремлении получить быстрые результаты за короткий срок, что не является негативным фактором. Однако, вкупе с мотивацией в виде больших бонусов за результаты и отсутствием уверенности в продолжительности работы на занимаемой должности, на фоне частой смены руководства, качественная реализация стратегических целей отходит на второй план. Это характерно государственным и квазигосударственным структурам на территории СНГ. Если говорить про практику Казахстана, то часто смена руководства приводит к смене стратегии и дорожной карты к ней. Это объясняется многими факторами, но главный из них, очевидно, полное отсутствие или ограниченная приверженность ранее выстроенной генеральный линии. За реализацией стратегий зачастую отсутствует мониторинг и им не предают статус особого документа. Таким образом, получается плеяда незавершенных стратегий с неочевидными результатами.

 2. Воздействие внешних факторов. Внешние факторы создают новые сложности, требующие быстрых решений. Пандемия является ярким примером. Компании, с высоким уровнем зрелости в стратегическом планировании, оказались более устойчивыми. При необходимости вносились корректировках в планы и сроки, без потери ориентира на конечные результаты. И, напротив, компании с низким уровнем стратегической зрелости, пострадали от решений, обусловленных реакцией в ответ на внешние факторы. Когда компания «затягивает пояса», в первую очередь -сокращаются затраты на стратегию. По умолчанию используется подход, при котором все «новые» инициативы прекращаются или откладываются, и преобладает мышление, что «невозвратные затраты не имеют значения». Во многих случаях это упущенная возможность. Остановка важных и значительных проектов, независимо от того, начаты они или нет, может нанести больший ущерб в долгосрочной перспективе, лишив преимуществ. Стратегически важные проекты следует продолжать, если они не потеряли актуальность и способны принести пользу компании в достижении долгосрочных целей.

 3. Управление изменениями. Залогом успешной стратегии являются мотивированные на результат лидеры, которые собственным примером показывают, как и что делать для успешной трансформации. Руководители должны быть уверены в словах, действиях и направлять подчиненных. Это почти невозможно в компаниях, где не выстроены эффективные горизонтальные коммуникации. Как правило, сотрудники-старички противятся предстоящим изменениям и не уделяют вопросам исполнения должного внимания. Получается ситуация, когда люди на местах без понимания или же неосознанно выполняют поручения. Подобные действия маловероятно выльются в качественную работу по достижению стратегических целей. Решением могут быть новые квалификации. Помимо существующих лидеров/руководителей, для трансформации необходимы новые компетенции и соответствующие кадры. Новые кадры могут стать катализатором необходимых изменений для реализации стратегии. Однако, на практике, компаниям тяжело дается быстро решить кадровые вопросы в силу разных причин: от недостатка высококвалифицированных специалистов до политических моментов. Часто, особенно в государственных и квазигосударственных секторах, после утверждения сотрудников кадровый состав практически не претерпевает изменений, не внедряются программы повышения квалификаций сотрудников разных уровней.

 4. “Modus operandi” или принимаемые действия. Как только стратегия разработана, необходим подробный план ее имплементации. Имплементация стратегии начинается с разработки плана действий и /или дорожной карты. Другими словами, стратегия гранулируется в операционный план. Для этого цели декомпозируются, осуществляется каскад целей до уровня исполнителей, вводятся соответствующие КПД, расчет которых позволит объективно оценить вклад в реализацию. Их исполнение выступает маркером. Однако, зачастую КПД не коррелируют с исполнением стратегии. Рассмотрим пример «плохого» КПД, основанного на реализации проекта, где индикаторами достижения служат его фазы. Фазы могут быть формально соблюдены, но это не гарантирует качество реализации проекта. Помимо этого, могут вводиться КПД, исполнение которых сложно оценить. Это те качественные КПД, у которых отсутствуют целевые индикаторы. Таким образом, формируется неполноценная система, которая формально исполняется, но никак не участвует в достижении намеченных стратегических целей.

 5. Мониторинг и контроль – еще один проблемный момент. На практике ответственность за контролем над исполнением возлагается на службу внутреннего аудита или правление. Подобного мониторинга недостаточно, поскольку проводимый анализ «план – факт» не охватывает спектр необходимых действий. В результате проблемы в имплементации и связанные с этим риски остаются незамеченными. Решением этой проблемы может стать создание независимой уполномоченной единицы (под правление или совет директоров) для осуществления контроля исполнения стратегии. Только так можно достичь желаемого качества исполнения и транспарентности.

 6. Технологии. Данный пункт может быть применен как к стратегиям развития, так и к IT-стратегиям. Каждая стратегия / IT-стратегия содержит элементы оптимизации, автоматизации бизнес-процессов за счет внедрения той или иной технологии. Зачастую автоматизация предшествует оптимизации, что порождает будущие проблемы. В первую очередь процессы должны быть оптимизированы.

 Также, в погоне за передовыми технологиями, компании забывают учесть собственную зрелость. На практике часто встречаются случаи, когда после внедрения, решения использовались не в том объеме, в котором предполагалось или не использовались вовсе. В результате компании неэффективно используют собственный бюджет и не приближаются к намеченным стратегическим целям.  

 На основе рассмотренных причин неудач сформирован чек-лист по разработке и реализации стратегии:

 1. Вопросы имплементации стратегии должны рассматриваться наравне и совместно с разработкой. Как правило, такие стратегии успешнее.

 2. Необходим честный подход к формированию стратегии, важно участие «среднего звена» и рядовых сотрудников в обсуждении. Подобный bottom-up - подход даст понимание текущих операционных проблем, решение которых необходимо учесть;

 3. Стратегия должна иметь ясную дорожную карту или прочие операционные планы, где будут отмечены сроки и формы завершения стратегических задач, включая целевые индикаторы/КПД, а также согласованный регламент исполнения;

 4. Определение возможностей компании при выборе модели. У каждой модели есть плюсы и минусы, поэтому важно отталкиваться от текущего состояния компании и ее возможностей;

 5. Создание независимой компетентной единицы при совете директоров или правлении для осуществления функций мониторинга и контроля за исполнением стратегии;

 Напоследок, важно помнить, что успех, в первую очередь, зависит от решительности и заинтересованности руководства применить инициативы, которые сформулированы и описаны в стратегии.

 Пример успешно реализованной стратегии из практики группы стратегического и операционного консультирования KPMG.

 «К нам обратился банк, которому необходимо было разработать стратегию развития и стратегию кредитования МСБ. Обусловлено это было тем, что потребности сектора в финансировании растут и банк-клиент решил усилить кредитование данного направления. Для этого, мы подготовили комплексную бизнес-стратегию для МСБ и оказали поддержку при ее внедрении, что привело к значительному росту доли сектора в кредитном портфеле банка. Банк получил двузначный рост депозитного и кредитного портфелей. Мы, также, разработали новую среднесрочную стратегию, сместив акцент с продуктов на клиентов, и полностью изменив подход банка как к корпоративным, так и к розничным клиентам, что помогло банку укрепить свои позиции на местном банковском рынке. Благодаря успешной реализации и последующему развитию направления МСБ, банк-клиент стал одним из лидеров по программам финансирования МСБ среди банков второго уровня в Казахстане» - отметила Лаура Омарханова.